2. 多品牌戰(zhàn)略決策過程中的常見誤區(qū)

　　在決策多品牌戰(zhàn)略時，企業(yè)常常會有些認識上的誤區(qū)，由于這些誤區(qū)最終將致使企業(yè)領導人作出不明智的判斷，所以有必要在這里提出來逐條加以剖析。第一個常見誤區(qū)是關于多品牌戰(zhàn)略推出的時機，由于品牌的塑造和重建需要時間而且代價高昂，所以許多企業(yè)以為既然多品牌是必由之路，那么越早實施越好。到底是不是越早越好呢？筆者以為關鍵是看企業(yè)是否具備了實施多品牌戰(zhàn)略的條件，而其中最重要的條件之一便是企業(yè)本身是否已經(jīng)建成了至少一個強勢品牌，不論這個強勢品牌是一個產(chǎn)品品牌還是一個企業(yè)品牌。試看今天那些成功的多品牌戰(zhàn)略案例，你找不到一個不是先建成一個強勢品牌然后再向多品牌拓展的例子，無論這種拓展是通過新創(chuàng)還是并購, 而在采納多品牌戰(zhàn)略的同時新創(chuàng)所有旗下品牌的做法則更鮮有成功的案例。在主要品牌形成強勢之前過早導入多品牌戰(zhàn)略的弊端是過早分散了市場和目標客戶的注意力和企業(yè)的資源，從而使各品牌的發(fā)展不僅不能相互支持反而是相互制約，其結果非�？赡苁怯�速則不達，事倍功半, 延緩而不是加速了企業(yè)發(fā)展品牌的過程。 相比較而言，先集中精力建成一個強勢品牌而后再順勢拓展則可以是事半功倍，因為強勢品牌將為后進品牌提供強有力的背書，從而提高新進品牌成功的幾率。以豐田在美國市場先后推出LUXUS(雷克薩斯)和Scion為例, 其在北美市場的成功與其主品牌豐田已經(jīng)在北美市場形成的優(yōu)良品質(zhì)形象不無關系。因此在主要品牌形成強勢品牌之前便導入多品牌戰(zhàn)略的者需要慎之又慎，特別不要輕易放棄原先已有一定基礎的品牌。

　　第二個誤區(qū)是以為多品牌戰(zhàn)略是進入高端市場的唯一的選擇。進入高端市場是許多中國汽車企業(yè)的理想這本無可厚非，但是不是一定要靠新創(chuàng)品牌來進入高端市場則是見仁見智。雖然在依靠原品牌向高端市場延伸方面既有成功的案例也有不成功的教訓，但都不足以憑此一條便認為新創(chuàng)一個品牌便一定能提高產(chǎn)品進入高端市場的成功率。能否進入高端市場(假定這里關于高端市場的定義是在同樣規(guī)格的產(chǎn)品上能夠獲得較高溢價)的關鍵是看企業(yè)在塑造品牌形象和相應的客戶體驗過程中的功力足不足，其最直接的表現(xiàn)是客戶感受到(在購買之前則是客戶預想)的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，而這個過程必然是漸進的而不是突變的。最直接的例子便是今天的豐田和現(xiàn)代汽車經(jīng)過幾十年的發(fā)展都已經(jīng)在它們各自的本國市場里成為了相對其他本國品牌而言更高端的品牌，它們在本土市場上的高端或豪華車產(chǎn)品也并未采用另外的品牌，同樣的例子應該也會在中國自主汽車品牌的發(fā)展過程中被驗證。

　　第三個誤區(qū)是以為用多品牌來替代原先的弱勢品牌便可以讓企業(yè)有一個新開始而不用去清理原來的歷史包袱，這種想法未免過于天真。所有的品牌都有其發(fā)展的歷史沿革，回顧起來所有今天的強勢品牌都是發(fā)端于一個弱小的開始，雖然它們一開始的目標客戶和首款產(chǎn)品各不相同，但是鮮有因為簡單換名而成功的，相反，成功的品牌都是在持之以恒的改進后才有了今天。再以韓國的現(xiàn)代汽車為例，當年現(xiàn)代汽車的品牌在北美市場曾經(jīng)因為產(chǎn)品質(zhì)量問題而名譽掃地，韓國人并沒有打退堂鼓更沒有換品牌，而是在產(chǎn)品質(zhì)量上下大力氣整改，以求徹底改變消費者對其品牌及產(chǎn)品的印象，在連續(xù)多年在北美市場的消費者質(zhì)量評比中名列前茅后，現(xiàn)代汽車的辛苦耕耘終于有了收獲，在北美市場整體疲軟的2009年上半年，現(xiàn)代汽車一枝獨秀，成為了唯一一家銷售和市場份額都增加的外國汽車企業(yè)。

　　第四個誤區(qū)是認為多品牌是快速提高銷售收益的捷徑，這個假設是認為多品牌戰(zhàn)略可以在維持成本不變或略微提高的基礎上通過多品牌運作來覆蓋更寬泛的市場從而獲得更高的銷售收入。從理論上說，多個品牌固然比單一品牌可以覆蓋更多的細分市場，但是假如據(jù)此就認為多品牌的單位運營成本就一定比單一品牌的單位運營成本低則是犯了簡單化的錯誤。這里往往容易被忽視的便是企業(yè)組織由于多品牌運作而導致的復雜度大幅提升的問題，以及由于這個問題而導致的企業(yè)運營成本的大幅提高風險。盡管從理論上說，通過在供應鏈各環(huán)節(jié)的資源共享和服務共享，以及產(chǎn)品平臺的共享等措施有可能提供潛在成本節(jié)約的空間，但如果對復雜度的管理重視不夠，或對多品牌戰(zhàn)略對運營體系造成的挑戰(zhàn)思想準備不足，那完全有可能是品牌越多企業(yè)的盈利能力越差，而極端的例子便是通用汽車在北美的多品牌戰(zhàn)略－其旗下品牌一度多達九個！過多的品牌不僅沒有幫助通用提高效率反而成了制肘通用發(fā)展的鎖鏈，無怪乎削減多余品牌成了通用破產(chǎn)重組計劃中最早實施的節(jié)省成本關鍵舉措之一。

　　3. 實施多品牌戰(zhàn)略的四個關鍵成功要素。

　　綜上所述，要成功實施多品牌戰(zhàn)略，有一些條件是必須的。首要條件是要有足以維持持續(xù)發(fā)展的規(guī)模。根據(jù)科爾尼公司對北美市場公開信息的分析，每增加一個車型品牌將對企業(yè)產(chǎn)生每年約3億美金(約20億人民幣)的額外經(jīng)營成本，假定支持一個傘形品牌需要至少三款車型即三個車型品牌，則每增加一個新的品牌必須要保證能創(chuàng)造至少60億人民幣的經(jīng)營毛利才能保本。 假設產(chǎn)品的平均售價為10萬元而平均經(jīng)營毛利為30％則意味著企業(yè)必須要維持至少每年20萬輛以上的銷量才足以支持一個品牌的發(fā)展。 第二的要素是精準的市場定位，多品牌在定位上的錯位不僅會誤導用戶，也會造成內(nèi)部運作的相互傾軋，結果是企業(yè)不但沒有能做大市場，反而因為用戶選購了同企業(yè)類似檔次產(chǎn)品中相對更廉價的替代產(chǎn)品而稀釋了企業(yè)價值。這里說的市場定位不僅僅是指企業(yè)的品牌宣傳推廣，更重要的是客戶通過使用產(chǎn)品所獲得的體驗，包括產(chǎn)品本身的性能以及客戶服務都要形成真正的差異化以使消費者各得其所(關于這一點有一個最簡單的測試問題：“在資源共享的基礎上，對不同品牌的產(chǎn)品是否應當采用完全一樣的產(chǎn)品質(zhì)量標準和服務標準？;)。 第三便是精心設計的多品牌供應鏈戰(zhàn)略。多品牌戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)部運營的挑戰(zhàn)是非常嚴峻的，完善的多品牌運營戰(zhàn)略必須要明確從產(chǎn)品研發(fā)直到產(chǎn)品營銷，渠道管理和服務體系一系列的要素組合還是獨立的問題，并且在成本的控制與品牌體驗差異化之間尋求到最佳的平衡。這里既有流程的分與合的問題，也有組織和責權的分與合的問題；既有資源配置的優(yōu)化問題，也有業(yè)績考核的比重問題。最極端的情況是多品牌直接導致了企業(yè)資源的大量重復和浪費最終使各品牌喪失了成本競爭力。第四個成功要素是企業(yè)駕馭復雜度的能力。這里不僅僅是指企業(yè)需要管理由于品牌多元化而產(chǎn)生的產(chǎn)品復雜度(如零部件品類和編號的大量增加)，更包括由于品牌多元化造成的企業(yè)組織多中心化而帶來的一系列問題。隨著品牌的多元化和產(chǎn)品及市場本身的多元化，未來的產(chǎn)品線隨之變得更為復雜和龐雜，這一方面對信息系統(tǒng)的管理能力和容錯程度提出的非常高的要求，另一方面更要求企業(yè)具有前瞻性的規(guī)劃能力來控制復雜度問題的無限擴大以及由此造成的成本的飛升。這一點對中國汽車企業(yè)尤其重要，因為我們的企業(yè)長期以來并未對復雜度管理問題形成足夠的重視。

　　4. 給中國汽車企業(yè)的建議。

　　雖然文章的本意并非是想提出什么特別的建議，但是職業(yè)習慣的使然到最后還是忍不住想多說幾句，權作本文的小結。 用一個簡單的劃分方法，便可將今天的中國汽車企業(yè)劃分為已經(jīng)(主要是指在乘用車領域)采用了多品牌戰(zhàn)略的和尚未采用多品牌戰(zhàn)略的兩個組團。對于尚未進入多品牌時代的企業(yè)，我的建議比較簡單，那便是先“深挖;目前的市場，“廣積;旗下主品牌的資源，“緩稱;多品牌之“王;。至于已經(jīng)率先進入了多品牌時代的中國汽車企業(yè)，既然現(xiàn)在放棄多品牌已非選擇，便只有堅定地走下去這一條路了。但在如何使這既定的多品牌戰(zhàn)略能夠成功的問題上，仍然會存在著不同的道路選擇：關鍵的問題是選擇多品牌齊頭并進還是先集中優(yōu)勢資源于某一品牌將其做大做強。作者的建議自然是后者，理由除了上述的論據(jù)外，現(xiàn)實的考慮便是目前中國汽車企業(yè)的平均規(guī)模和資源也遠未達到了可以隨心所欲地同時支持多個品牌的地步。至于那些暫時不主推之品牌，不妨讓其成為 “概念;品牌，先做好規(guī)劃和市場占位，待企業(yè)主力品牌站穩(wěn)后且資源充足時再從容推出不遲。 若是多品牌已成離弦之箭不得不發(fā)，則依筆者有限的觀察，目前大多數(shù)企業(yè)需要補的是內(nèi)務課而不是市場課，因為決策當初便沒有精算成本 － 當務之急是厘清思路，盡快確定多品牌的運作體系的策略并在復雜度管理和成本控制上拿出具體的舉措。

　　回顧過去五十多年中國汽車行業(yè)的發(fā)展歷程，我們欣喜地看到了一個新時代正在來臨，今天的中國汽車企業(yè)無疑比以往任何時候都更成熟和更有信心，而隨著中國不可避免地成為世界第一大汽車市場，中國汽車企業(yè)登上世界汽車舞臺也只是個時間問題。今后的5－10年是十分關鍵的，發(fā)展速度將決定未來的成功與否。事實一再證明，如果沒有捷徑，那么少走歧路便是快。惟愿中國的汽車企業(yè)在多品牌之道上一路順風！

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